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太阳能区域营销团队管理的基本工具
时间:2013-02-24 来源:imsia
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随着太阳能热利用行业的不断发展和终端竞争的白热化,终端营销人员数量激增,但素质有限,成千上万的营销人员奋战在市场一线,如何管理这些“蚂蚁雄兵”?为什么同样的业务员却创造了不同的业绩?对于产品、渠道、价格同质化严重的太阳能热利用企业而言,企业市场的竞争很大程度上取决于区域营销管理团队之间的竞争。

区域营销团队的业绩往往取决于区域经理的个人素质,所以人员调动或者区域经理的工作意愿往往很大程度上决定着一个区域的市场目标达成情况。在区域营销团队的管理上几乎每个区域经理都有自己的管理风格,大致有两类管理方式比较流行:一类是“放羊管理”,只要完成业绩目标,其余一概不管,唯业绩论;一类是“遥控管理”,将各个业务员变成区域经理的手、眼、腿,只要听话,唯执行论。区域营销团队结合快速消费品及家电行业成熟的管理经验,拥有了成熟的管理套路和章法,目前需要做的是练好基本功,用好基本的管理工具,这也正是正规军和杂牌军的根本区别。

让营销人员在固定的时间、空间做正确的事情,形成简单、清晰、有序的工作状态,并能够检核和执行,不断优化和进步,是基层营销管理的基石和根本目标。从这个意义上说,

“放羊管理”绝不可取;

“遥控管理”触及了区域营销管理的基石,但没有找到正确的目标。

要在正确的时间、空间做正确的事情,基本的管理工具必不可少,结合太阳能热利用行业区域营销的现状,笔者建议管理工具的使用如下。

 一、员工工作日志

工作日志是基本的工具,几乎每个区域营销人员都会有此要求,但关键在于对日志的认识和执行程度。很多业绩优秀的区域经理会说每天做日志,浪费时间,况且,营销人员几乎每个人都会造假日志,真正能够做好的其实不多。

日志的管理逻辑就是让营销人员的时间、空间、事情有迹可循,能够检查和考核。因此,在营销日志这个工具的应用上,要兼顾几个基本的原则。

其一,日志要简单易写,不能过于复杂,越简单越好。曾见过某区域营销公司推行员工日志,几乎印成了一本书,内容更是全面,每天的拜访计划、回款发货目标,客户的进销存管理、终端情况等,且不说不容易携带,员工能够认真地填好,至少需要一个小时的时间。结果是,该日志推行了一段时间就夭折了,而印制的大书也变成了废纸。其实,日志只要包含3个基本的内容就行:时间安排、拜访计划及路线安排、每日实际完成的计划,员工填的字越少越好,这样无论是以短信、邮件或书面方式都容易推行。

其二,日志的管理必须结合计划,没有目标的日志是流水账,只能记住员工在何时何地做了何事,没有任何意义,达到了什么效果则无从知晓。

或许员工会说,我计划本日拜访甲客户,但结果甲今日有事不在,就拜访了乙客户,这样的日志计划没有意义,因此日志的计划最好结合周计划,然后每日的变更事前备案或告知,一周内要保持平衡。

其三,区域经理营销日志必须公开化。日志本质上是一种管理工具,而不是监督员工的工具,而推行的关键在于领导是否执行,区域经理作为区域的“老大”,监督的权力必须放给区域的业务员,所以区域经理日志公开张贴是日志管理的一个关键环节。

二、标准化作业指导工具

标准化作业是品牌企业以及外企常用的营销工具,类似产品咨询统一回答口径、话术、堆头方式、终端管理步骤等,有不少企业颁布系列的标准化作业指导书,但往往因为标准化的东西不切合实际,造成无法推行。对于标准化问题,笔者建议需要重视以下两点。

首先,标准化必须来源于自身长期积累的经验,而不是抄来的或者市场部闭门造车制定的。很多营销人员对于标准化不认同,认为标准化来源于生产环节,营销讲究兵无常势、水无常形,标准化对于营销不可用。其实不然,营销中与客户沟通、产品陈列、经销商管理等工作大致相同,在前人总结的基础上是完全可以标准化的,但这也需要对内部优秀营销人员的优秀做法进行不断地挖掘和整理,内部形成经验沉淀后才能实现标准化,标准是自己干出来的而不是别人给你的。例如在客户沟通上,某公司就总结出“三情分析”的开场白,先讲行情,再者是对手的情况,最后是我方的情况,这样就能直接和客户进入正题。而不是打个无关痛痒的招呼,问问销售好不好后无话可说。

其次,标准化的推行和重复培训及检核是紧密集合的,尤其是现场培训,很多企业在营销上讲造“小三角”,即作出样板市场,然后进行现场观摩和指导后推行,这就是标准化作业的关键环节。同样是太阳能热水器的现场摆放,出样多少个机器,如何贴POP及海报,产品卖点如何提炼,这些都需要进行密集的培训和检核,区域营销经理的工作很大程度上是检核,检核,再检核,现场整改,这样,标准化作业才能够带来复制的力量,整个营销团队才能整齐划一,会形成一种强势的共振,产生巨大的合力。

三、绩效排名工具

绩效排名工具的关键在于周期,从理论上讲周期越短,绩效排名工具越有效,但要考虑行业的性质和员工的压力承受能力。有些公司的排名是按照月度进行的,我们发现,这样的公司的工作状态往往月初开会后放松几天,中间几天按部就班,月底忙回款和发货,然后下月再开始。如果将考核周期变成一周,提前回款系数提高了,整个团队的工作状态也大不相同。对于区域人员的管理,进行日绩效考核是最有效的办法,有些营销管理水平较高的公司会将日绩效利用信息化工具进行考核,通过过程管理实现理想结果。

绩效考核是营销考核的根本点;形成绩效,是区域营销团队的天职,例如开早会也要以绩效为主,而不能是其他,如果在会议上提出“大家说一下昨天的工作情况”,你会发现,业务员会有产品质量不好、流程太复杂、对手太强大等一系列的借口及无法解决的问题,但如果利用绩效排名的话,他们会关心,我这一天业绩完成了多少,别人又完成了多少,将关注点放在自己的业绩进展上。

基层组织是营销能否达成的关键,曾有人说,中国共产党之所以能够打败国民党,是因为共产党建立了有效的庞大基层组织,并有思想工作汇报、民主生活会、土改方案等标准化的作业管理,从而能够实现在计划的时间和空间里做正确的事情。当前,做得较好的太阳能热水器品牌,都是建立在强大的区域营销组织基础上的,因此,用好区域营销团队的基本管理工具是非常必要的。

作者:王承宝

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